世界第三、欧洲第一的大型国际装饰建材零售集团百安居自从上个世纪末进入中国大陆以来，其快速推进的态势引人注目。而且，与在世界其他地方只销售装饰建材不同，百安居在中国频频“变脸”，打起了相关领域的主意。 刚刚过去的2005年岁末，百安居在深圳和北京几乎同时推出了“时尚生活馆”。与旧店形成鲜明对比的是，新店在产品系列方面，大大突出了软装饰的比例。此举无疑传达出一个清晰的信号，中国硬装市场的大腕百安居要向软装市场发力了。与此同时，百安居也做出了一个令所有家电连锁商家担心的决定：2006年，百安居将增加“白色家电” 的销售。 本土化可以说是诸多跨国公司无法逾越的一个障碍。但是，在这些 “变脸”的背后，我们却分明看到百安居这个庞然大物在中国市场表现出了超强的本土化运作能力。 百安居加速“圈地”计划 来自英国的百安居（B&Q）隶属于世界500强企业之一的翠丰集团（Kingfisher Group)，该集团是一个拥有30多年成功经营管理经验的大型国际装饰建材零售企业，实力雄厚，发展速度极快。百安居和中国的“缘分”是从1999年6月18日开始的。当时，B&Q携带其国际先进的零售管理经营模式以及在中国台湾地区开设连锁店所获得的丰富经验，隆重拉开了在中国大陆地区发展的序幕。B&Q第一家大陆连锁店成功登陆上海，并正式以“百安居”作为品牌，由此开始了在中国大陆地区的发展之路。 百安居在中国建材市场中，具有众多同行难以企及的竞争优势。首先，百安居货源品种丰富。作为欧洲最大的家居装潢零售商以及翠丰集团在中国大陆的惟一零售品牌，百安居享有全球化的采购网络，每年都会从国际市场上引进大量的产品。其次百安居具有自有品牌，在信誉、价格和规模上占据优势。目前，百安居已经拥有了B&Q col or（百丽彩）、Eco经济装和value超惠三大自有品牌，旗下产品基本可以涵盖建材家居的所有领域。再次，雄厚的资金支持。由于翠丰集团的财力支持，使百安居拥有充足的自有资金和便利的融资渠道。最后，先进的管理模式。百安居沿用英国公司的标准化管理模式和质量监督体系，保护优质品牌产品，杜绝假冒伪劣，维护生产者和消费者的权益。 回顾几年的发展历程，具有众多“先天优势”的百安居在中国所展开的“圈地运动”可谓是“一步一个脚印”地向前迈进。以华南地区为例，自从2002年3月百安居深圳罗湖店开业以来，短短3年时间内，百安居已经在深圳、广州、福州、东莞等地开出了将近10家店，总营业面积达到8万多平方米。百安居在华南市场的扩张速度可谓是创造了业界之最。2005年4月，百安居以8500万英镑闪电收购欧倍德中国业务，使其在中国大陆的门店数迅速扩张到41家。截至2005年底，百安居已在中国大陆的上海、杭州、深圳、昆明、青岛、武汉、广州、北京等城市开设了48家连锁店。2005年，百安居中国的销售额和利润增长都保持了强劲势头，上半年零售业务净增长35%，剔除新开店的因素，老店同比增长8.5%，利润比2004年同期整整高了3倍。 展望未来，百安居是满怀信心的。其中国区总裁卫哲认为，未来中国的建材零售市场仍会“超市制和摊位制并存”，但在大城市和二线城市，建材超市制会占50%以上的市场。市场的可增长空间，无疑给了百安居加速扩张的动力。卫哲称，今后5年内，百安居在中国的连锁店将超过100家；未来，百安居中国会占到其全球连锁店数量的一半。
跨国巨头 “与时俱进” 在中国，标示着“B&Q”字样的百安居商品正在以加速度增长，不断与消费者见面，产品几乎覆盖家庭装潢、居家生活等各领域。在快速推进的历程中，百安居凭借着精准的判断和果断的调整，一次次显示了这个建材销售巨头对中国市场的敏锐度和灵活度。在大多数人看来，百安居的速度和效率是最引人瞩目的。殊不知，在这个漫长而复杂的过程中，为了紧跟中国消费者的需求，百安居迈出了众多的“舞步” 来实现其占领市场的目的。 2000年，刚刚进驻中国的百安居开始在全国推广两层店模式。其原因是有不少顾客认为，百安居开的第一家和第二家店都很小，于是百安居改变以前的单层模式，开始在全国推广双层店，使物业成本大大降低。百安居全球首家两层店模式的商店——上海杨浦店开业，同时也成为B&Q 全球的新概念店。杨浦店集居家灵感、美化生活为一体，更充实了商品的种类，帮助每个消费者更轻松创造舒适、引以为豪的家。 2001年，百安居根据对市场的了解和消费者特色，开创了建材超市与装潢设计中心相结合的服务模式，设立了B&Q百安居装潢中心。百安居发现中国内地老百姓不像英国消费者那样有DIY装修的习惯，通常是买完建材后，还是要找人装修。而百安居“装潢中心”则提供从装潢咨询、设计、选材、施工到质量监理的一条龙专业服务，让消费者从繁杂、琐碎的传统装修过程中摆脱出来。该业务一推出，就受到消费者的广泛欢迎，发展也非常迅速。 2002年，百安居在发展零售的基础上，推出B to B团购业务，面向房地产发展商，面向团体出售建材。同年，与复地集团合作参与了海南博鳌亚洲论坛项目，并为该项目提供了优质的装潢建材用品。2003 年，B&Q百安居再次与复地建立战略联盟，同时与万科、华润的合作联盟也进入新的领域。团购业务使百安居在采购规模上有压倒性的优势，也使百安居的扩张加快。2002年10月，B&Q百安居成立了全装修房项目组，并在同年成功完成了苏州白领公寓项目，正式介入全装修房项目领域。 2003年，百安居推出了中心城市开店战略。在欧洲所有国家，百安居走的是“农村包围城市”的道路，也就是先在二三级城市开店，最后才在大城市开店。而在中国大陆，百安居的开店战略则根据中国的实际国情，先是以大城市为中心开店，占领大城市，然后以大城市为中心向周边二线城市采取区域性密集地开店。 2004年百安居开始推广产品战略，也就是在产品差异化上下功夫。百安居认为零售企业保持竞争力最关键的地方就是产品差异化，避免产品同质化。因此在百安居门店总计50000多种的品牌中，有2000多个属于自有品牌，约占总数的4%，而在销售额中所占的比例达到6%- 7%，比一般商品的销售情况好一倍；百安居差异化的商品超过10000种，占到总数的20%。 2006：“白色家电”和“软装潢”双响炮 2005年底，在百安居进入中国6年后，居然出人意料地卖起了冰箱、洗衣机等白色家电产品，誓将“家居一体化”路线进行到底。卫哲认为，中国的商业零售竞争缺乏创造性，严重同质化，而差异化才是生存和发展的基础。在这种差异化经营思维的指导下，百安居计划到2006年第二季度，正式大规模销售白电产品，实现“变脸”。 按照卫哲的思维，百安居实行“白色家电”的路线也是有其优势所在的。首先，百安居的家电产品由于品牌集中，而且是全球采购，直接向生产商订货，取消了中间环节，单一品牌的采购量大，因此能拿到比其他家电卖场更低的出厂价。比如“美的”的部分产品在百安居就要比其他卖场同类产品低20%-30%；其次，家电产品与装饰建材具有互补性。和家电卖场不同的是，家电销售不是百安居的主要利润来源，因此在必要时百安居可以“零毛利润”来销售，因为热销白电产品还可反过来促进百安居相关建材、家居产品的销售；再次，“白色家电”的推行有利于其实行“家居一体化”的目标。按照百安居的分析，国美、苏宁等在冬季很少大规模向空调厂家购买产品，但百安居的空调销售瞄准的是装修卧室的目标客户，百安居可在冬季、春季空调销售淡季以极低价格大规模买断空调厂家存货，这种价格优势将是国美、苏宁不具备的，而消费者装修则不分季节。卫哲说：“白电业务将会是百安居一个新的增长点。目前我们已买断了伊莱克斯的冬季空调库存。”同时，越来越多的家庭习惯将冰箱、洗衣机等在装修厨房时就放置在橱柜中，百安居计划通过整套橱柜销售来带动白电产品销售。 2006年，除了“白色家电”，百安居还将大举进军“软装潢”市场，大打“时尚生活馆”招牌。2005年9月17日，当原欧倍德在沪的4家门店更名为百安居时，卫哲就已经透露，整合的第一阶段已经完成，接下来的18个月，百安居中国将会有1/4至1/3的门店改造成生活时尚店，主攻软装饰业务。配合这次改造过程，百安居将会推出一个全新的业态—— 百安居生活时尚馆。卫哲表示：“这标志着百安居开始拓展上海的软装潢市场。这是百安居2006年的策略重点，也是未来的发展核心之一。我们会在北京、上海、深圳、广州迅速推广这样的标准门店。”由原欧倍德门店改造而成的百安居上海金桥店就是其中一例。相较上海其他门店，金桥店不仅设立了“生活时尚专区”，而且软装潢商品占到了50%。 卫哲表示，这并不意味着取消了原有的基础建材，只是把软装饰部分从目前30%的比例提高到50%以上，这种业态将和百安居原有的门店形成差异化经营。“我们逐渐推出生活时尚馆，就是想吸引消费者装修完了以后也来百安居看一看，这样即使没有房产交易，也可来百安居购物。”卫哲坦言，这样可以避免未来房地产市场调控对百安居带来的影响。从卖建材到卖家装服务，从硬装修到软装饰，百安居就像一个布局的高手，透过百安居倡导的一站式服务，百安居最终目标是软硬通吃。
频频“变脸”为哪般？ 短短的六、七年间，百安居为何频频“变脸”？用卫哲的话来说：“百安居是以消费者为变化的原动力，因此要及时做出战略变化。百安居的门店每天都需要对顾客进行调研，每天顾客买与不买我们都要了解。” 以2005年建立的生活时尚馆为例。其实在1999年，百安居进入中国大陆的时候，就面临是向硬发展还是向软发展的定位问题。后来，经过调研判断，装修的消费者大多还是以功能性装修为主，解决基本的生活功能。所以当时的中国百安居选择了偏硬的功能型装修定位。 而到2004年和 2005年，中国的消费者对装修的要求已经开始从功能型向装饰型时尚型转换，所以现在百安居推出软装也是水到渠成。除此之外，卫哲也坦言，推出时尚生活馆也和百安居目前的规模有关，“如果我们在只有两三家店、三五家店的情况下，要推出软装饰店的话，可能我们的零售价格会比较高，因为软装饰种类多更难形成规模，规模小就不容易把采购价降下来，零售价自然很难降下来。现在百安居已经有45家店，这时候再推出生活时尚馆，才能使消费者看着漂亮，而且也能买得起。” 百安居每“变脸”一次，就把战线向外延伸一段。为此，有人对其供应链管理、人才储备、财务政策甚至企业定位是否能及时响应提出了疑问。 以“白色家电”业务的推出来说，虽然百安居对此信心十足，但是苏宁电器的一位白电销售负责人则对此颇为不屑。苏宁认为，百货公司、连锁超市之前一直在做白电销售，但随着国美、苏宁等专业家电连锁企业的快速发展，这些零售业态也逐渐退出了白电领域，在这个专业化销售程度越来越高的时代，如果物流配送体系、营运管理系统、安装和售后服务等相关条件不具备，只是一厢情愿地按照卖建材的思路去操作白电业务是会遇到挫折的。 有专家指出，百安居想要让白色家电成为其新的利润增长点，最起码目前的条件还不成熟，在人力资源和资金资源以及供应商的资源上都无法与专业家电连锁店相比。此外，对于百安居来说，虽然建材产品和家电产品是互补性产品，但是百安居一直给消费者的印象是建材品牌，这样的话对百安居是一个巨大的考验。 看来，百安居每一次“变脸”不但是看似漂亮的“舞步”，更是“惊险的一跳”。但是，作为一个庞大的跨国公司，百安居进入中国市场以来所表现出来的“与时俱进”的精神和勇气的确令人钦佩。 |
