企业的竞争不再是商品对商品的竞争，而是体系与体系的竞争，是内外部必须紧密结合的产业链的竞争，所以在企业内部构建更有效率的营销体系就显得非常重要。
创维直销部发动的全国万人团购正如火如荼地展开。在“五一”前夕，创维先声夺人，报名人数已多达五六十万。仅这一笔订单，几乎是创维数码月均销售台数的一半。
万人团购以及更早时候的赞助湖南卫视“挑战麦克风”活动，是创维市场营销的开年之作。2009年，尽管经济危机阴霾未散，创维高管团队却定下“获取突破性增长”的内部目标：液晶电视年销售400～500万台，这一销量将比2008年提升15%～40%。
创维集团副总裁、彩电事业部总裁杨东文称，2009年将是中国彩电市场的重要转折点，创维不仅会继续保持销量、销售额的领先，还将大举拉开竞争间距，成为真正的领跑者。
创维领跑2009，杨东文的依据有二：全球金融危机下的市场格局调整和管理上的系统营销的顺利推进。
危机下的中国机遇
2008年9月底，全球性金融危机爆发，11月，中国进出口、财政收入、PPI、外商直接投资等宏观数据集体出现环比“跳水”，悲观情绪主导了包括中国在内的全球市场。
而在彩电行业上，中国企业却迎来了绝地反击之机。
“由于外资品牌在欧美发达市场上严重受挫，受此牵累，中国市场的投入锐减。”在金融危机之前，日韩品牌一直在中国市场上重金投入，培育市场份额。但在2008年，索尼、松下、日立、夏普、三星、LG等的彩电业务悉数亏损。这种亏损因素传导至中国市场，给了国产电视一个反攻的良机。来自行业统计信息显示，2008年“十一”前，国内一线市场上，国产平板电视与外资品牌的市场占有率对比为四六开。而到2008年底，本土与外资市场份额之比已发生逆转性改变，为六四开，这种趋势延续至2009年3月，已至七三开水平。
危机之下，中国政府启动全面内需政策，实施“家电下乡”，这更为中国彩电商们提供了另一块新增市场份额。
在分析2009年彩电市场格局时，杨东文称，中国彩电一线品牌会增加三块市场份额，外资品牌会让出一部分，夏新、新科、山寨平板的退出也会让出一块，家电下乡则新增一块市场。
“2009年，中国彩电产能将达到3500万台，按照创维当下18%的市场份额，将获取630万台，其中液晶电视约占360万台。”杨东文预计。而在创维内部，针对液晶电视的销量目标已经调至400～500万台。
增长的内部发动机：系统营销
面对重大历史机遇，并非所有参与者都能分到羹。为在2009年取得突破，杨东文说，创维正在实现以“系统营销”为核心优势的企业经营之道。
作为彩电重要部件，液晶模组占全部成本的六成。2008年岁末2009年年初，由于台湾奇美自2008年10月后主动减产约40%，并迟迟不能恢复规模，导致液晶面板供应缺口扩大，价格攀升。
这时，创维、海信、TCL这些已经上溯液晶模组生产的企业在抢屏大战中占据了上风。
2008年4月，创维宣布参股全球第二大液晶面板供应商LG Display广州液晶模组工厂，得以顺利实现“一体化设计、减少包装和运输环节”等降低成本的措施，由此实现10%的生产成本降低。
产品创新是企业经营的重要核心，创维不仅极力推行网络酷开电视概念，并在3年前成立了创维酷开网，为电视销售提供增值服务。伴随着网络技术的进步以及酷开电视的不断升级，创维依靠赞助湖南卫视“挑战麦克风”节目开路，促使创维酷开电视开始大举地攻城略地。
销售渠道的深度经营和精细化管理体系上的效率提升，一直是杨东文思考的重要问题。彩电销售在一线城市不赚钱，并不是杨东文需要独自面对的困难，而是横亘在所有中国彩电商面前的难题。
对比外资“只押宝大家电连锁商”的策略，杨东文认为，国产品牌因为拥有更丰富的销售渠道，有下沉至三、四级城市的销售队伍和大客户渠道，将更具盈利优势。而类似“万人大团购”的网络销售创新，则是创维正在进行的新探索。
“企业的竞争不再是商品对商品的竞争，而是体系与体系的竞争，是内外部必须紧密结合的产业链的竞争，所以在企业内部构建更有效率的营销体系就显得非常重要。”杨东文提出的系统营销，其精髓在于：以消费者为导向,在产品规划、物流、渠道合作、终端分销、推广促销、品牌宣传、消费者服务等营销闭环的各环节无缝链接，发挥全系统最大效率。
在创维集团内部，一场分公司法人制的系统构建“革命”自2008年起已全面推行，其改革目标，直指“经营管理权的下移”。除此之外，在杨东文的推动下，彩电事业部“部门间成本管理和各自寻找内部客户，并建立由客户打分进行收入分配的新的管理系统改革”也在2009年春节后全面展开。“现在下面各部门的人在办公室坐不住了，责任意识和服务意识显著提高;推诿内耗少了，积极协作多了……”尽管只实行了很短的时间，但杨东文已经感受到这项管理措施的正面激励作用。
由此，杨东文当然有理由乐观地推断：2009年的创维，占据天时、地利、人和，他们将迎来一个“有突破的、丰收的财年”。
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